羊群效应
有则幽默讲：一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。

笑过之后，聪明的你应该很快就能明白什么是羊群效应。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾旁边可能有的狼和不远处更好的草。羊群效应就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。

法国科学家让-亨利·法布尔曾经做过一个松毛虫实验。他把若干松毛虫放在一只花盆的边缘，使其首尾相接成一圈，在花盆的不远处，又撒了一些松毛虫喜欢吃的松叶，松毛虫开始一个跟一个绕着花盆一圈又一圈地走。这一走就是七天七夜，饥饿劳累的松毛虫尽数死去。而可悲的是，只要其中任何一只稍微改变路线就能吃到嘴边的松叶。

动物如此，人也不见得更高明。社会心理学家研究发现，影响从众的最重要的因素是持某种意见的人数多少，而不是这个意见本身。人多本身就有说服力，很少有人会在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。“群众的眼睛是雪亮的”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”这些教条紧紧束缚了我

们的行动。20世纪末期，网络经济一路飙升，“com”公司遍地开花，所有的投资家都在跑马圈地卖概念，IT业的CEO们在比赛烧钱，烧多少，股票就能涨多少，于是，越来越多的人义无反顾地往前冲。2001年，一朝泡沫破灭，浮华尽散，大家这才发现在狂热的市场气氛下，获利的只是领头羊，其余跟风的都成了牺牲者。传媒经常充当羊群效应的煽动者，一条传闻经过报纸就会成为公认的事实，一个观点借助电视就能变成民意。游行示威、大选造势、镇压异己等政治权术无不是在借助羊群效应。

当然，任何存在的东西总有其合理性，羊群效应并不见得就一无是处。这是自然界的优选法则，在信息不对称和预期不确定条件下，看别人怎么做确实是风险比较低的(这在博弈论、纳什均衡中也有所说明)。羊群效应可以产生示范学习作用和聚集协同作用，这对于弱势群体的保护和成长是很有帮助的。

羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！(陈哲)

你要点评四周的风景，首先要爬上你的屋顶。——歌德

看不见的手
英国经济学家亚当·斯密(Adamsmith,1723~1790)，1776年出版了《国民财富的性质和原因的研究》，就是我们说的《国富论》。他认为经济发展中有一只“看不见的手”在发挥无形的作用。每个人在做自己的事时，并没有想到促进社会利益，而首先想到的是怎样实现自己的利益，以个人利益为出发点。当每个人都这样做的时候，就像有一只看不见的手在引导着他，其结果要比他真正想促进社会利益的效果要好得多。当社会中每一个体的利益都获得满足，那么整个社会也会得到最大的利益。简单地说，这只“看不见的手”就是个人利益，是市场机制，是价格机制，是自由竞争。

亚当·斯密请求政府不要干预经济，做一个守夜人。只要政府不干预经济，经济自然就会发展起来。一语道破了“看不见的手”所起的作用。在亚当·斯密自由放任经济理论影响下，英国资本主义经济得到了长足的发展，随后是欧洲，再后是美国。“看不见的手”统治了资本主义世界150年之久，至今仍然是经济学家绕不过去的话题。

想到20世纪80年代改革开放初期，我国引进了几百条冰箱和彩电生产线，政府计划部门惊呼：“重复引进，浪费资源”，并连下数道“金牌”加以制止。然而到下面没人买账，冰箱彩电发展势如破竹。“看不见的手”起了巨大作用。经过十几年的兼并重组淘汰，中国成了世界冰箱彩电出口大国。高度垄断、严密呵护的汽车行业至今仍是国家最大的保护对象，50岁了还是“幼稚产业”。

有这样一则故事，说的是山西某国有纺织厂在全国纺织行业连年不景气情况下，生产经营蒸蒸日上，当记者问厂长有什么诀窍时，他说：“您是想听实话还是官话?”“当然是实话。”“实话就是我们这里，交通不便，上级领导一年到头也不来一趟，没法指导厂里工作。”这则故事是说少了行政干预，“看不见的手”照样是撬动经济发展的杠杆。

“看不见的手”不是万能的。到1929年，世界性的经济危机爆发了，首先从美国开始，股市崩盘、企业破产、银行倒闭、工人失业……人们一夜之间突然发现“看不见的手”把经济搅得一塌糊涂。

于是，这时又出现一只“看得见的手”，也就是英国经济学家凯恩斯的国家干预理论。

什么时候须用“看不见的手”，什么时候用“看得见的手”，“看得见的手”管什么，怎样管?的确是政府经济管理部门的研究课题。(门睿)

是以圣人处无为之事，行不言之教。 ——老子

德西效应
心理学家德西在1971年做了一个专门的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。实验分三个阶段，第一阶段，所有的被试者都无奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者跟第一阶段相同，无报酬；第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。这个结果表明，进行一项愉快的活动(即内感报酬)，如果提供外部的物质奖励(外加报酬)，反而会减少这项活动对参与者的吸引力。

薪酬是企业管人的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，但是每一个公司都不轻易使用这件精确制导武器。如果使用不好，可能会带来“德西效应”，不仅不能激励员工，还可能造成负面影响。在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive(执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(highperformanceculture)。

一个私人企业老总每每向人抱怨自己的高级人才大量走失：“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？”就薪金这个角度来看，原有的外加报酬如果距离人才需要满足的水平太远，直接激励的原有强度又不足，必然导致“德西效应”。如果人才觉得工作本身所具有的外在报酬和内在报酬都不尽如人意，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，转投他处是必然的结局。

薪金管理，运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但如果一味依赖薪金的外在刺激，却也未必能事事如意，毕竟“金钱不是万能的”。(蒋丽梅)

为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。——贝克

大笔开支好通过
“大笔开支好通过”出自20世纪英国政治学家诺斯科特·帕金森(C.NorthcoteParkinson)的名著《帕金森定律》一书。帕金森发现这样一个有趣的现象，即在许多单位讨论一些议题时，花钱多少与讨论时间的长短恰恰成了反比。

比如，某财务委员会在讨论建设核反应堆方案时，总工程师提交了一大堆蓝图、设计资料、工程方案、所需特种材料……预案上看不懂的术语、符号、公式把委员们弄得一筹莫展，总工程师怎样解释，他们还是一脸茫然。当然，包括财务委员会主席在内，谁愿说自己不懂反应堆的建设技术呢？

“我认为这项计划是切实可行的，所需经费是恰当的，要抓紧时间建设。”主席很在行的样子与语气让其他委员们纷纷表示赞成。个别有疑问的委员因怕说出外行话也选择了沉默。

于是，1000万英镑的造价与六个月的工期几分钟内通过了。

下一个议题是建设自行车棚，需要350英镑，众委员都来了精神。

“屋顶用铝制板贵了点，可以用石棉瓦。”

“用马口铁更好，300英镑足够了！”

“到底盖不盖自行车棚？”“盖在大门外还是车间旁？”

争论了45分钟，省下了50英镑，委员们觉得自己做出了成绩。

再下一个议题是某会议期间的茶水补助每月35先令全年共21英镑的问题。委员们为用茶还是咖啡展开了激烈的辩论，耗时1小时15分钟，结论是请秘书去进一步了解情况，下次开会再议。

看不懂的方案好通过，管它需要多少钱。每个决策者都不想被人说成笨蛋，于是最终成了穿上“新衣”的皇帝。在我国的建设中，不知此类事情有多少。据报载，某市在20世纪90年代引进建设了一家集成电路厂，耗资上百亿元人民币，然而该厂还未建成时，其所引进的生产线与技术就已经过时了。有谁责问那上百亿投资是怎样批准的呢？

不仅大笔开支好通过，看不懂的方案好通过，饭点前的方案也好通过。争论了大半天，口干舌燥，饥肠辘辘的，谁不想进点食呢！孔子说“食色性也”，大圣人都认为吃饭是人的本能需要，况普通官员乎。于是方案所用的巨款不如一顿饭值钱了。

下班前的方案更好通过，回家，那多温馨呀！(门睿)

皇帝当不成，但皇帝的新衣总有人穿。

不值得定律
不值得做的事情，就不值得做好，这就是不值得定律。不值得定律是以心理学上的需求层次理论和心理暗示为依据的，它反映出人们的一种心理：一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。而如果从事的是自己真正喜欢、发自内心热爱的工作，那么其他的荣誉、报酬、辛苦都是次要的，即使客观上做得平平，内心也会感到无比的满足。

世界著名作曲家、钢琴家、指挥家伦纳德·伯恩斯坦年轻时酷爱音乐，师从美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，还附带学习指挥技巧。当时，他的创作热情非常高，写出一系列出手不凡的作品，一时间，伯恩斯坦的作品犹如一阵清新之风吹拂了美洲大陆，一位新的作曲大师崭露头角。就在伯恩斯坦写出一部部新作品的同时，他又涉足指挥领域。在一个偶然的机会中被当时纽约爱乐乐团指挥发现，几乎是一举成名。1958年他担任纽约爱乐乐团常任指挥，在以后的近三十年中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。但在内心深处，他还是以作曲为己任的，创作的欲望无时不在撞击和折磨着伯恩斯坦。因此每逢休假，他总要找一段时间把自己关在屋里作曲，竭力想找回以前的活力和灵感，想要激活和实现年轻时的梦想与抱负。然而流水无情花开无意，除了偶尔闪现的灵光外，面对案前正在谱写的音符，他更多面临的却是深深的失望与苦恼，乐思的枯竭像幽灵一样驱之不散。是创作还是指挥？这个矛盾和冲突几乎贯穿了伯恩斯坦的一生，当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他背后的隐痛和遗憾？在他晚年的时候，每念及此，他都耿耿于怀。他在家人面前一次又一次地唠叨着自己的苦闷，而这样的苦闷，除了只能对家人流露外，又能对谁言呢？最后只能带着深深的遗憾告别人世。伯恩斯坦无疑是出色的，但并非是成功的，他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中。

对个人来说，我们应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，结合个人志趣和能力倾向，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团队中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己做的工作是值得的，这样才能激发员工的热情。

如何做一个事业成功而又生活幸福的人？不值得定律为我们提供了一点参考。(陈哲)

成功可以招引朋友，挫折可以考验朋友。——贺拉斯

群体思维（合成谬误）
相对于完全由个人做出的决定，人们更愿意信任群体智慧作出的决定，总认为个人的决定考虑不周全，具有片面性。而集体的决定博采众家之长，考虑到方方面面因素，更具有权威性。但有意思的是，历史上很多重大的错误行动恰恰是群体作出的决定。比较著名的是20世纪60年代发生的“猪湾事件”。当时美国总统肯尼迪的顾问班子经过讨论，一致通过了空降古巴、占领猪湾、借此推翻卡斯特罗政权这一决定，可结果美国却遭到了彻底失败。事后，顾问班子成员又互相指责，说这一决策太愚蠢了。

90年代，美国社会心理学家詹尼斯对大量错误的群体决定进行分析后得出了一个结论：一个群体的内聚力越强，就越容易导致群体思维的错误。因为在群体决定时，本来有不同意见者也碍于群体的压力而不再坚持己见，也会觉得集体的决策似乎是对的，按照少数服从多数的原则，听从大家的意见。同时群体中的成员认为决定是大家作出的，责任由大家分担，个体较少负有直接责任，所以就很容易产生从众心理。

怎样防止群体思维带来的不良影响呢?詹尼斯认为，首先，群体领导人应该努力做到公正，并培养一种公开咨询和讨论的气氛，使大家能够畅所欲言，充分发表自己的意见；其次，群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见，尤其对不同意见要给以足够的关注，把各种可能出现的情况估计到;第三，应请“局外的专家们”对群体成员提出挑战，对最后的决定方案进行评价或提出看法，以期给群体带来新的思路；最后，在达到一个共同的意见之后，群体领导人应该安排一个“第二次机会”的会议，使得群体成员能够将萦绕在心头的困惑和保留意见表达出来。只有经过广泛征求意见，经过多次反复讨论，最后形成的方案才是真正的集体决策。(李军)

如果让胜利冲昏了头脑，成功就会成为失败之母。